Zarzadzanie-sprzedaza-Praktyki-najlepszych-Najskuteczniejsze-metody-sprzedazy-i_Chetimages

Zarządzanie sprzedażą

Najskuteczniejsze metody sprzedaży i budowania więzi z klientami

Autor: Chet Holmes

Jeżeli chcesz stwo­rzyć efek­tywną machinę sprze­da­żową we wła­snej fir­mie, to jestem pewny, że bar­dzo Ci się ta książka spodoba. To jedna z nie­wielu ksią­żek która w pro­sty spo­sób poka­zuje, jak zmie­nić zawarte w niej infor­ma­cje w rze­czy­wi­ste wyniki, krok po kroku. Bez ironii.

Mistrzostwo to bez­po­średni wynik upar­tej jak osioł dys­cy­pliny i deter­mi­na­cji. By stać się mistrzem karate nie musimy nauczyć się 4000 ruchów, ale wyko­nać kilka z nich 4000 razy.

JAK MILIARDERZY ZARZĄDZAJĄ CZASEM?

 

Nikt nie powi­nien dosta­wać wię­cej niż sze­ściu bez­po­śred­nich raportów.

Bądźmy abso­lut­nymi eks­per­tami w zarzą­dza­niu wła­snym cza­sem, miejmy też przy­go­to­wane sys­temy, za pomocą któ­rych upew­nimy się, że wszy­scy w naszej orga­ni­za­cji także maja umie­jęt­ność zarzą­dza­nia czasem.

Podziel firmę na „strefy wpły­wów” (np. 9) i co tydzień orga­ni­zuj jed­no­go­dzinne spo­tka­nia na temat każ­dej ze stref. Strefa wpływu to część firmy, która ma bez­po­średni wpływ na zyski i straty przed­się­bior­stwa. Do stref wpły­wów mogą nale­żeć na przy­kład sprze­daże, obsługa klienta, roz­wój pro­jek­tów, mar­ke­ting. Aby ulep­szyć i udo­sko­na­lić każdą z tych stref musimy poświę­cić im jedną godzinę tygo­dniowo, w trak­cie któ­rej każdy, kto zaj­muje się daną strefą będzie mógł sku­pić się wyłącz­nie na ulep­sza­niu tej strefy.

Listy zada­niowe, zada­nia i ter­miny muszą być wyzna­czane po każ­dym spo­tka­niu, jed­nak nie należy wyma­gać zbyt wiele.

Przypilnujmy, żeby te sześć pro­stych kro­ków było egze­kwo­wa­nych przez cały personel:

6 KROKÓW, KTÓRE POWINNY BYĆ EGZEKWOWANYCH PRZEZ CAŁY PERSONEL


1. Dotknij tylko raz.
Jeśli cze­goś dotkniesz, podej­mij dzia­ła­nie. Nie otwie­raj e-maila czy listu dopóki nie będziesz w sta­nie sobie z nim poradzić.

2. Rób listy.
Wypisz 6 naj­waż­niej­szych rze­czy, które musisz zro­bić i każ­dego dnia reali­zuj te cele.

3. Zaplanuj, ile czasu musisz poświę­cić na każde zada­nie.
Jeśli jedna lub wię­cej pozy­cji na liście jest zbyt duża, by ukoń­czyć ją w ciągu jed­nego dnia, napisz ile czasu w ciągu dnia jej poświęcisz.

4. Planuj dzień.
Stwórz plan dnia, godzina po godzi­nie, i trzy­maj się go.

5. Nadaj prio­ry­tety.
Najważniejsze zada­nie powinno być pierw­sze na liście. Ludzie będą bar­dziej pro­duk­tywni, jeśli codzien­nie prze­ana­li­zu­jemy ich prio­ry­tety i plan dnia.

6. Pytaj: „Co mi szko­dzi to wyrzu­cić?”.
80% wypeł­nio­nych lub prze­cho­wy­wa­nych infor­ma­cji nie jest póź­niej kon­sul­to­wane. Po co więc je trzy­mać? Jeśli coś koli­duje z pla­nem dnia, załatw to i wróć do planu dnia!

STOSOWANIE WYŻSZYCH STANDARDÓW I REGULARNE SZKOLENIA


Tylko 10% popu­la­cji ma „naukowy umysł”, który szuka nauki i odczuwa z niej przy­jem­ność. Pozostałe 90% nie będzie pró­bo­wać ulep­szać swo­ich umie­jęt­no­ści, chyba że będą musieć to zro­bić, bo będzie tego wyma­gać ich praca.

Stwórzmy pro­gramy szko­leń w for­mie zajęć w kla­sach z har­mo­no­gra­mami i procedurami.

Robienie postę­pów i ulep­sza­nie umie­jęt­no­ści i pro­fe­sjo­na­li­zmu każ­dej osoby w fir­mie to dłu­go­trwały pro­ces, więc ofi­cjalne sesje szko­le­niowe powinny być regu­larne i nie pod­le­ga­jące dyskusji.

Czy nasza firma zda­łaby ten test?

+ Wszyscy pra­cow­nicy reali­zują każdy aspekt swo­jej pracy wysoce pro­fe­sjo­nal­nie i konsekwentnie.

+ Wyniki są ponie­kąd prze­wi­dy­walne, ponie­waż szko­le­nie i umie­jęt­no­ści są spójne.

+ Każdy prze­ło­żony podałby podobną odpo­wiedź na każde pyta­nie lub problem.

+ Każdy pra­cow­nik podałby podobną odpo­wiedź na każde pyta­nie lub problem.

+ Klienci trak­to­wani są podob­nie, bez względu na to, z kim w naszej fir­mie lub dziale mają kontakt.

+ Wszyscy pra­cow­nicy wie­dzą, co uwa­żane jest za dobrą wydaj­ność lub dobre nastawienie.

Zróbmy tak, by ludzie nie musieli wymy­ślać, co zro­bić w sytu­acji kry­zy­so­wej lub jakiej­kol­wiek innej sytu­acji w fir­mie lub dziale. Niech wie­dzą, co robić w każ­dej sytu­acji, dzięki temu, że co tydzień jest to omawiane.

Nieustannie ucz tego samego, dopóki dana umie­jęt­ność się nie utrwali.

Przed roz­po­czę­ciem sesji szko­le­nio­wej ludziom powinno się powie­dzieć, czego mają oczekiwać:

- co będzie oma­wiane,
- jak długo to potrwa,
- jak będą oma­wiane infor­ma­cje,
- jaki jest cel danej sesji,
- jaką umie­jęt­ność lub wie­dzę mamy nadzieję, że nabędą.

Gdy ludzie dobrze wie­dzą, co mają zaraz usły­szeć i zoba­czyć, będą men­tal­nie przy­go­to­wani i sku­pieni na szkoleniu.

Ważne, by przy­go­to­wać takie oto­cze­nie szko­le­nia, które będzie sprzy­jać nauce. Niech to będzie zabawa! Ludzie powinni wycze­ki­wać tych szko­leń, powinni wie­dzieć, że będą inte­re­su­jące i stymulujące.

Większość infor­ma­cji zapa­mię­tu­jemy jeśli jeste­śmy aktyw­nie zaan­ga­żo­wani, odgry­wamy role lub wyko­nu­jemy inne ćwi­cze­nia wspo­ma­ga­jące naukę.

Dobrze jest połą­czyć kilka metod:

- forma wykładu
- gru­powe pyta­nia
- gru­powe dys­ku­sje
- szko­le­nie demon­stra­cyjne
- odgry­wa­nie ról
- zamiana ról
- ana­liza przy­pad­ków
- spraw­dzian „przed” i „po”
- kon­kurs spo­strze­gaw­czo­ści
- szko­le­nie warsztatowe

Przeprowadźmy szko­le­nie z naj­now­szych tech­no­lo­gii tak, by wszy­scy pra­cow­nicy wie­dzieli, jak korzy­stać z dostęp­nych im tech­no­lo­gii w naj­szyb­szy i naj­bar­dziej wydajny sposób.

- Jaki jest plan naszego szko­le­nia?
- Jakiego rodzaju szko­le­nie zamie­rzamy prze­pro­wa­dzić?
- Kto? Który dział lub któ­rzy ludzie potrze­bują okre­ślo­nego rodzaju szko­le­nia?
- Dlaczego? Jaki ma być jego wpływ?
- Kiedy zamie­rzamy prze­pro­wa­dzić szko­le­nie?
- Jak? Jakie metody wyko­rzy­stamy i dla­czego są one naj­lep­sze w tym zakre­sie mate­riału?
- Rozwijanie pro­gramu regu­lar­nych i spój­nych szko­leń pozwoli na sku­teczne i sys­te­ma­tyczne osią­ga­nie nastę­pu­ją­cych celów:
- szko­le­nie nowych pra­cow­ni­ków, by mogli łatwo dosto­so­wać się do nowej sytu­acji;
- polep­sza­nie wie­dzy i umie­jęt­no­ści obec­nych pra­cow­ni­ków tak, by wszystko, co robią dzia­łało lepiej, inte­li­gent­niej i szyb­ciej;
- zapew­nie­nie cią­głego roz­woju zawo­do­wego tak, by nasz per­so­nel sta­wał się coraz bar­dziej sku­teczny;
- roz­wią­zy­wa­nie wszyst­kich pro­ble­mów, które poja­wią się w naszej organizacji.

PRZEPROWADZANIE EFEKTYWNYCH SPOTKAŃ


Stała uwaga poświę­cana trzem „P”: pla­no­wa­niu, pro­ce­du­rom i polityce.

Organizujmy regu­larne, bar­dzo sku­teczne spo­tka­nia w for­mie warsz­ta­tów poświę­co­nych ulep­sza­niu każ­dego z aspek­tów biznesu.

Razem możemy prze­pro­wa­dzić burzę mózgów doty­czącą pla­nów ulep­sze­nia kon­kret­nego obszaru, zapro­jek­to­wać pro­ce­dury do prze­te­sto­wa­nia i wresz­cie stwo­rzyć ofi­cjalną i nie­na­ru­szalną poli­tykę firmy, któ­rej wszy­scy nauczą się przestrzegać.

Dzięki sys­te­mowi można bar­dzo uła­twić zatrud­nia­nie nawet 50 osób każ­dego tygo­dnia. To wła­śnie sta­nowi róż­nicę pomię­dzy suk­ce­sem i porażką.

Firma, która myśli jak mała firma pozo­sta­nie mała.

Firma, nawet jed­no­oso­bowa armia, która myśli i zacho­wuje się jak duża firma będzie roz­wi­jać się szyb­ciej, inte­li­gent­niej i lepiej.

Co jeśli w przy­szłym tygo­dniu zatrud­ni­li­by­śmy 50 osób i chcie­li­by­śmy, by wszy­scy nawią­zali współ­pracę i szybko byli w sta­nie pra­co­wać jak naj­wy­daj­niej? Jakiego rodzaju pro­gram szko­le­niowy byłby do tego potrzebny?”

Nie można dyk­to­wać, jaka powinna być kon­ty­nu­acja pla­nów. To błąd popeł­niany przez więk­szość dyrek­to­rów wyko­naw­czych. Należy zor­ga­ni­zo­wać spo­tka­nia, na któ­rych te rze­czy zostaną prze­dys­ku­to­wane i roz­wi­nięte. Możemy mieć wspa­niałe pomy­sły na pro­ce­dury kon­ty­nu­acyjne, ale ludzie w oko­pach mogą pomóc je roz­wi­nąć. Zyskają dużo wię­cej na pro­ce­du­rach, które sami pomogą stworzyć.

Typowy pro­blem: dyrek­tor gene­ralny uważa, że musi myśleć o wszyst­kich roz­wią­za­niach każ­dego pro­blemu. Jeśli mamy dobry per­so­nel, to jedyną rze­czą, którą musimy zabrać na zebra­nie jest nasza opinia.

Nad pro­ble­mem należy pra­co­wać wspól­nie, roz­wi­ja­jąc pomy­sły i opi­nie, by popchnąć firmę naprzód.

Pomysły, na które wpad­niemy jako grupa, są lata świetlne przed tym, co każdy, łącz­nie z dyrek­to­rem gene­ral­nym, mógłby wymy­ślić w pojedynkę.

Poprośmy każdą osobę o poda­nie trzech przy­kła­dów tego, jak można by ulep­szyć jakiś aspekt firmy lub działu.

Grupa będzie pra­co­wała wspól­nie i każda osoba zosta­nie z sza­cun­kiem wysłuchana.

Gdy już będziemy mieć listę rze­czy, nad któ­rymi trzeba popra­co­wać, by ulep­szyć firmę, każda z tych pozy­cji wymaga osob­nego warsz­tatu, by roz­wią­zać pro­blemy lub usu­nąć przeszkody.

Notatka powarsz­ta­towa podaje nową pro­ce­durę, która jest wyni­kiem spo­tka­nia. („Oto 9 rze­czy, które możemy zro­bić, gdy klient jest niezadowolony.”)

Jest ona włą­czana do zbioru pro­ce­dur i staje się mate­ria­łem szko­le­nio­wym dla wszyst­kich nowych ludzi.

Podsumowania codzien­nych zebrań należy także zapi­sy­wać, a pod koniec roku będziemy mieć 50-100 stron doku­men­tu­ją­cych warsz­taty z całego roku.

Wypracujmy hie­rar­chię roz­wią­zań, które mogą zasto­so­wać pra­cow­nicy ds. obsługi klienta, by klienci byli zado­wo­leni. Każdy pra­cow­nik może zapro­po­no­wać roz­wią­za­nie. Jeśli klienci są wciąż nie­za­do­wo­leni, pra­cow­nik może zapro­po­no­wać kolejne roz­wią­za­nie. Jeśli klienci nadal są nie­za­do­wo­leni – trze­cie roz­wią­za­nie. Dopiero, gdy wszyst­kie te roz­wią­za­nia zawiodą, pra­cow­nik musi zaan­ga­żo­wać przełożonego.

Świetne pyta­nie na warsz­taty: Co innego można zaofe­ro­wać kupu­ją­cemu w momen­cie sprzedaży?

Jedna na trzy osoby kupi coś, jeśli zaofe­ruje się to w momen­cie sprzedaży.

Niech uczest­nicy w gru­pach napi­szą każdy pomysł, jaki im przyj­dzie do głowy. Niech wszy­scy popra­cują nad tym przez kilka minut. Nie można pozwo­lić im wypo­wia­dać pomy­słów na głos. Lider grupy także musi brać udział. 2 minuty powinny wystarczyć.

Przeprowadźmy gło­so­wa­nie na temat tego, który pomysł byłby naj­lep­szy. Ludzie zmie­niają zda­nie, gdy dzielą się pomy­słami z grupą. Wypracujmy kon­sen­sus. Przejrzyjmy wszyst­kie pomy­sły, a następ­nie oceńmy je w skali 1-3.

DZIESIĘĆ KROKÓW DO WPROWADZENIA
KAŻDEJ NOWEJ STRATEGII:


1. Uświadamiamy wszyst­kim pro­blem.
2. Organizujemy warsz­taty, by wymy­ślić roz­wią­za­nia.
3. Rozwijamy kon­cep­cję roz­wią­za­nia lub pro­ce­dury.
4. Lider oso­bi­ście wyko­nuje pro­ce­durę lub zada­nie.
5. Ustalamy ter­min koń­cowy testo­wa­nia pro­ce­dury.
6. Dokumentujemy pro­ce­durę lub pro­ces krok po kroku.
7. Organizujemy poka­zowe odgry­wa­nie ról.
8. Organizujemy kolejny warsz­tat doty­czący ulep­szeń.
9. Bezpośrednio moni­to­ru­jemy pro­ce­durę.
10. Mierzymy i nagra­dzamy wynik.

Co jeśli odro­bina dodat­ko­wej pracy na początku zaowo­co­wa­łaby krzywą nauki, która, gdy już ją osią­gniemy, zre­du­ko­wa­łaby dra­ma­tycz­nie wiele, jeśli nie wszyst­kie z wyzwań?”

Ustalmy bar­dzo kon­kretne kry­te­ria doty­czące nagra­dza­nia zespołu.
Sprawmy, żeby pro­ces nagra­dza­nia był czymś poważ­nym.
Ludzie nawet cię­żej pra­cują dla uzna­nia niż dla pie­nię­dzy.
Nagroda przy­cho­dzi na koniec. 

JAK STAĆ SIĘ GENIALNYM STRATEGIEM


Strategia to dokład­nie okre­ślony i szcze­gó­łowy plan osią­gnię­cia dłu­go­ter­mi­no­wego celu. W biz­ne­sie stra­te­gia to ogólny wpływ, osta­teczna pozy­cja, którą chcemy osią­gnąć na rynku. By myśleć jak genialny stra­teg, musimy usta­lać tak­tykę, mając na uwa­dze dłu­go­ter­mi­nową stra­te­gię. Stale będziemy pytać sie­bie i swój zespół: „Ile celów stra­te­gicz­nych możemy osią­gnąć dzięki każ­dej z taktyk?”.

90% dyrek­to­rów gene­ral­nych to „tak­tycy”: przej­mują się tylko zawią­za­niem dzi­siej­szej trans­ak­cji. Brak strategii.

9% dyrek­to­rów gene­ral­nych to „stra­te­dzy”: wymy­ślają zaawan­so­wane stra­te­gie; two­rzą kon­cep­cje i stra­te­gie, któ­rych nie­mal nigdy nie roz­wi­jają. Jednak nie są dobrzy w tak­tyce i wpro­wa­dza­niu pomy­słów w życie.

Bądźmy tym 1%: dyrek­tor, który myśli zarówno tak­tycz­nie, jak i stra­te­gicz­nie może wpro­wa­dzić w życie duże pomy­sły i duże stra­te­gie, a także wyko­rzy­stać dys­cy­plinę i deter­mi­na­cję, by wpro­wa­dzić te genialne stra­te­gie na pozio­mie taktycznym.

Strateg postrzega każde wyzwa­nie jako moż­li­wość do wymy­śle­nia cze­goś lep­szego niż kon­ku­ren­cyjne podejście.

MARKETING OPARTY NA EDUKACJI:


Celem edu­ka­cji kupu­ją­cego jest stwo­rze­nie lojal­no­ści wobec marki: dużej i lojal­nej grupy klien­tów, któ­rzy odru­chowo przyjdą naj­pierw do nas.

Ludzie zapłacą wię­cej, jeśli będą widzieć więk­szą war­tość lub głęb­szy powód, by kupić coś od jed­nego dostawcy, a nie od drugiego.

Każdego kupu­ją­cego można nauczyć, jak być lep­szym nabywcą ofe­ro­wa­nego przez nas rodzaju pro­duk­tów lub usług.

Jaka jest ide­alna osoba wśród naszych odbior­ców? Kto znaj­duje się na naszym sta­dio­nie, wyko­nu­jąc ode­zwę do klien­tów? Jeśli powiemy: „Jestem tu, by powie­dzieć, że mamy naj­lep­sze wypo­sa­że­nie biu­rowe na świe­cie” 90% naszych odbior­ców wyjdzie.

Należy ponow­nie prze­my­śleć slo­gan stadionowy.

To podej­ście, ofe­ru­jące odbior­com war­to­ściową edu­ka­cję daje nam zna­czącą moż­li­wość przy­cią­gnię­cia więk­szej liczby kupu­ją­cych i zbu­do­wa­nia więk­szej wiarygodności.

Przyciągniemy wię­cej kupu­ją­cych, jeśli zapro­po­nu­jemy, że nauczymy ich cze­goś war­to­ścio­wego, zamiast pró­bo­wać sprze­dać im nasz pro­dukt czy usługę.

Oferta nauki, która pomaga, zapewni nam więk­sze zain­te­re­so­wa­nie kupujących.

Jeśli infor­ma­cje są fak­tycz­nie dobre i przy­datne, auto­ma­tycz­nie usta­wią nas one w umy­słach klien­tów na pozy­cji więk­szego eks­perta niż nasza kon­ku­ren­cja. Uczymy ich rze­czy o ich wła­snych spra­wach, o któ­rych mogą nie mieć pojęcia.

Jeśli pomy­ślimy i zapla­nu­jemy to stra­te­gicz­nie, znaj­dziemy spo­sób, by sfor­mu­ło­wać infor­ma­cje w taki spo­sób, by osta­tecz­nie sprze­dać naszą usługę dużo lepiej niż mogli­by­śmy to zro­bić po pro­stu bez­po­śred­nio zachwa­la­jąc nasz produkt.

Gdy sprze­da­jemy, zry­wamy poro­zu­mie­nie i dobre sto­sunki. Gdy nauczamy, budu­jemy je.

Każdy sprze­da­jący powi­nien posia­dać ogromną ilość informacji.

Dane spra­wiają, że nasze infor­ma­cje mają więk­szy wpływ. Im bar­dziej zło­żony jest nasz pro­dukt lub usługa, tym lep­sza jest oka­zja, by wyglą­dać na eksperta.

Nasza kon­ku­ren­cja bar­dziej będzie zaj­mo­wać się sprze­da­wa­niem pro­duktu niż sta­wia­niem się w pozy­cji eksperta.

Zróbmy listę celów stra­te­gicz­nych. Co mogłoby spra­wić, w przy­padku każ­dego z nich, że byli­by­śmy bar­dziej sza­no­wani? Co mogłoby nas posta­wić w pozy­cji eks­perta w oczach kupujących?

ZATRUDNIANIE SUPERGWIAZD


Ludzie, któ­rzy chcą zado­wa­lać innych, stale chcą mieć wię­cej pracy, stale chcą mieć wię­cej obo­wiąz­ków, stale chcą wie­dzieć wię­cej, niż uwa­żamy, że powinni wie­dzieć. Są oni warci każ­dej zło­tówki, jeśli odpo­wied­nio pokie­ru­jemy ich energią.

Zróbmy listę trzech ini­cja­tyw, do wyko­na­nia któ­rych z wielką chę­cią byśmy kogoś zatrud­nili i byli­by­śmy w sta­nie zaofe­ro­wać wspa­niałą nagrodę, gdyby ta osoba wyko­nała świetną robotę.

Napiszmy, jakie cechy musia­łaby mieć super­gwiazda na tym sta­no­wi­sku. Zapiszmy, ile mogli­by­śmy sobie pozwo­lić zapła­cić, jeśli pra­cow­nik speł­niłby oczekiwania.

Na pod­sta­wie tego, umie­śćmy ogło­sze­nie w gaze­cie, jako przy­nętę wyko­rzy­stu­jąc naj­wyż­szą moż­liwą liczbę.

Opiszmy pro­fil oso­bo­wo­ści, która naszym zda­niem spra­wiłby, że osoba osią­gnę­łaby suk­ces w zadaniu.

Profil oso­bo­wo­ści DISC: domi­na­cja, wpływ, sta­bi­li­za­cja, sumienność.

Reklama: „Tylko super­gwiazdy. 50 tys. do 300 tys. $. Nawet nie dzwoń, jeśli nie jesteś osobą bar­dzo ambitną i nie potra­fisz tego udo­wod­nić. Przyjdź i zbu­duj impe­rium w naszej firmie.”

Doświadczenie i wykształ­ce­nie nie są ważne. Ktoś albo „ma to coś” albo nie.

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA:


(UWAGA: TEN SCHEMAT MA GŁÓWNIE NA CELU ZATRUDNIENIE SPECJALISTY DS. SPRZEDAŻY!)

Pomysł zakłada, że kan­dy­daci potrak­tują nas tak, jakby potrak­to­wali poten­cjal­nego klienta.

Pierwsze, co robimy to odrzu­ce­nie ich kan­dy­da­tury. Poszukujemy uni­ka­to­wego pro­filu oso­bo­wo­ści, który staje się bar­dziej sku­teczny w obli­czu prze­ciw­no­ści losu.

Supergwiazda zacznie pod­wa­żać naszą argu­men­ta­cję – może nawet powie­dzieć, że nie mamy racji.

Wstępna selek­cja przez tele­fon: Powiedzmy: „W ogło­sze­niu było napi­sane, żeby nie apli­ko­wać, jeśli nie jest się naj­lep­szym. Dlaczego więc powin­ni­śmy Pana/Panią zapro­sić na rozmowę?”.

Możemy o to zapy­tać jesz­cze przed tym, jak powiemy im, czego doty­czy praca. Przetestujmy ego kandydata.

Gdy już zacznie mówić, powiedzmy: „Nie za bar­dzo sły­szę tutaj super­gwiazdę. Nie sły­szę naj­lep­szego producenta”.

Dobrzy kan­dy­daci powinni się nie zgo­dzić i powie­dzieć, dla­czego są najlepsi.

Krok 1: Relaks

Poprośmy, by kan­dy­dat napi­sał 5 pytań, na które chciałby odpo­wie­dzieć w roz­mo­wie kwa­li­fi­ka­cyj­nej, takich, które pokażą go od naj­lep­szej strony.

Krok 2: Badanie

Wyjaśnijmy, że firma zatrud­nia pra­cow­ni­ków na pod­sta­wie pro­filu oso­bo­wo­ści, a nie wykształ­ce­nia i doświad­cze­nia i zapy­tajmy bez­po­śred­nio: „Czy zga­dzasz się, że to bar­dziej odpowiednie?”

Gdy się zgo­dzą, powiedzmy, że chcie­li­by­śmy się dowie­dzieć, co ich ukształ­to­wało, zaczy­na­jąc od dzie­ciń­stwa. Najpierw uzy­skajmy zgodę.

Badanie dzie­ciń­stwa jest klu­czowe, ponie­waż pew­ność sie­bie jest kształ­to­wana we wcze­snym okre­sie życia.

Śro­do­wi­sko:

Jakie wyda­rze­nia lub wpływy z dzie­ciń­stwa ukształ­to­wały czło­wieka, któ­rym jesteś teraz?”

Jakie są naj­więk­sze wyzwa­nia w Twoim życiu? Nie musza być zwią­zane z pracą.”

Jaka była naj­trud­niej­sza sprze­daż, któ­rej udało Ci się dokonać”?

Dziedziny osią­gnięć – jak bar­dzo ambitna jest dana osoba w każ­dej dziedzinie:

Opowiedz mi o sytu­acji, w któ­rej wszystko sprzy­się­gło się prze­ciwko Tobie, ale udało Ci się poko­nać prze­szkody i osią­gnąć sukces.”

Opowiedz mi o trzech – czte­rech rze­czach, z któ­rych jesteś dumny.”

Czy kie­dy­kol­wiek ćwi­czy­łeś i osią­gną­łeś wysoki poziom w jakiejś dzie­dzi­nie, wykra­cza­jący poza zwy­kłe radze­nie sobie w życiu?”

Empatia i umie­jęt­ność nawią­zy­wa­nia znajomości:

Jak opi­sałby Cię naj­lep­szy przyjaciel?”

Ze wszyst­kich ludzi, któ­rych znasz, kto naj­bar­dziej w Ciebie wie­rzy? Dlaczego?”

Jakie są Twoje naj­lep­sze wspomnienia?”

(zwróćmy uwagę na dłu­gie odpo­wie­dzi, w któ­rych kan­dy­daci pró­bują nam zaim­po­no­wać opo­wie­ściami z przeszłości)

Poproś kan­dy­da­tów, by oce­nili sie­bie samych w skali 1-10 w poda­nych dziedzinach:

- Ambicja
- Pewność sie­bie
- Umiejętność radze­nia sobie z odmową
- Nawiązywanie dobrych kon­tak­tów
- Umiejętności kwa­li­fi­ka­cyjne
- Umiejętność wzbu­dza­nia pra­gnień w innych
- Umiejętność zdo­by­wa­nia zamó­wień
- Zarządzanie cza­sem
- Umiejętności pre­zen­to­wa­nia
- Myślenie stra­te­giczne
- Wiedza o rynku
- Samodoskonalenie
- Radzenie sobie z pośrednikami

(Najlepsi oce­nią się wysoko w każ­dej z dzie­dzin, ale zro­bią to też marzy­ciele, pró­bu­jący ukryć niepewność.)

- Jak porów­nują się z naj­lep­szymi z najlepszych?

Kto jest naj­lep­szym sprze­dawcą, jakiego spotkałeś?”

Jeśli powie­dzą, że oni sami, zatrud­niamy ich. Jeśli powie­dzą, że ktoś inny, spy­tajmy, co różni ich od osoby, któ­rej nazwi­sko podali.

- Jak bar­dzo są oddani samodoskonaleniu?

Zapytaj, jaka była ostat­nia książka na temat dosko­na­le­nia się, którą przeczytali.

- Przeanalizuj ich CV:

Dlaczego zre­zy­gno­wa­łeś z poprzed­niej pracy?

Czy byłeś nie­za­do­wo­lony? Dlaczego?

Opowiedz mi o braku satys­fak­cji lub poro­zu­mie­nia ze swoim poprzed­nim sze­fem i opo­wiedz, co się stało.

Wymień dwie słabe strony poprzed­niego szefa.

Wymień dwa przy­padki, kiedy szef Cię skrytykował.

(Nie reagujmy nega­tyw­nie na to, co mówią, ponie­waż mogą się zamknąć w sobie.)

Krok 3: Atak

Podziękujmy, powiedzmy, że wszystko wspa­niale, ale nie wydaje nam się, żeby kan­dy­dat był supergwiazdą.

Szukając spe­cja­li­stów ds. sprze­daży bądźmy tak­towni, ale nie łagodni. Nie mówmy cze­goś sła­bego, jak „Jeszcze mnie nie przekonałeś”.

Supergwiazdy nigdy się nie zała­mują. Mają potężną wiarę w siebie.

Każdy kan­dy­dat musi cho­ciaż tro­chę sprze­dać samego sie­bie, by dostać się na stanowisko.

Dopóki jeste­śmy skłonni pła­cić, nawet jeśli tylko za wydaj­ność, może nas zasko­czyć fakt, że ist­nieje ktoś ide­alny, kto będzie budo­wał dla nas firmę tak długo, jak długo będziemy dzie­lić się z zyskami.

Klucz do zatrzy­ma­nia super­gwiazd to nigdy nie mówie­nie im „nie”. Zamiast tego, możemy skie­ro­wać ich ener­gię w inną stronę lub sta­wiać im prze­szkody, które muszą prze­sko­czyć, by osią­gnąć to, co chcą.

Im więk­sze wyzwa­nia sta­wiamy super­gwiaz­dom, tym bar­dziej wzma­gamy w nich duże ambi­cje. Jednak nie zapo­mi­najmy ich chwa­lić, gdy radzą sobie z wyzwa­niem lub prze­kra­czają zwią­zane z nim oczekiwania.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Przypadkowe
nagrody
Losowe wyna­gro­dze­nia są sil­nymi moty­wa­to­rami. Rzadkie i nie­prze­wi­dy­walne, nie koli­dują z wewnętrzną motywacją.
Co możemy roz­da­wać w loso­wych odstę­pach czasu, żeby wspie­rać pozy­tywne zacho­wa­nia albo po pro­stu nagra­dzać kogoś za zalo­go­wa­nie się?

Nagrodami mogą być pochwały, wir­tu­alne dobra, punkty, które można na coś wymie­nić itd. – jed­nak nie mogą być przy­zna­wane w prze­wi­dy­walny sposób.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę