Talent-jest-przeceniany

Talent jest przeceniany

Co naprawdę odróżnia światowej klasy mistrzów od całej reszty.
Talent Is Overrated
Autor: Geoff Colvin

Talent nie jest wro­dzony – bie­rze się z tysięcy godzin roz­myśl­nej prak­tyki, kon­cen­tru­ją­cej się na popra­wie sła­bych stron. Tylko tyle. Jeżeli uda wam się prze­brnąć przez pierw­sze 20 pro­cent książki, w któ­rej znaj­dują się same pyta­nia, kolejne 60 pro­cent jest cał­kiem niezłe.

Bill Gates powie­dział kie­dyś, że gdyby zabrać z Microsoftu dwa­dzie­ścia naj­mą­drzej­szych osób, to stwo­rzy­liby oni nie­zbyt ważną firmę, a gdyby popy­tać w fir­mie, jaka jest naj­waż­niej­sza umie­jęt­ność jej pra­cow­ni­ków, nikt nie powie­działby nic o opro­gra­mo­wa­niu. Wszyscy powie­dzie­liby, że naj­waż­niej­szą jest umie­jęt­no­ścią jest zatrud­nia­nie nowych osób.

Zdolność zaan­ga­żo­wa­nia kogni­tyw­nie zło­żo­nych form w ana­li­zie wielu zmiennych.

Na pod­sta­wie IQ można dość dokład­nie prze­wi­dzieć wyniki osią­gane przy wyko­ny­wa­niu nowego zada­nia, jed­nak gdy dana osoba zaj­muje się czymś przez kilka lat, na pod­sta­wie IQ na temat wyni­ków można prze­wi­dzieć nie­wiele lub zupeł­nie nic.

Prezes General Electric, Jeff Immelt, jasno powie­dział, czego poszu­kuje ich firma: kogoś, kto jest wewnętrz­nie sku­piony, jasno myśli, ma wyobraź­nię, jest lide­rem i pew­nym sie­bie eks­per­tem. To zacho­wa­nia, a nie cechy charakteru.

Zaprojektował ćwi­cze­nia z myślą o swo­ich kon­kret­nych potrze­bach. Rice nie musiał robić dobrze wszyst­kiego, a tylko okre­ślone rze­czy. W ćwi­cze­niach sku­pił się więc dokład­nie na tych wymaganiach.

Przed osiem­na­stym rokiem życia skrzyp­ko­wie z pierw­szej grupy zgro­ma­dzili śred­nio 7 410 godzin prak­tyki, w dru­giej gru­pie śred­nio 5 301 godzin, a w trze­ciej 3 420 godzin. Wszystkie róż­nice były sta­ty­stycz­nie istotne.

„The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” (Rola celo­wych ćwi­czeń w uzy­ski­wa­niu umie­jęt­no­ści eks­perc­kich) Andersa Ericssona

Różnice pomię­dzy eks­per­tami i nor­mal­nymi doro­słymi wyni­kają z dłu­go­let­nich celo­wych wysił­ków mają­cych na celu popra­wie­nie wyni­ków w okre­ślo­nej domenie.

Celowe ćwi­cze­nie można zasto­so­wać w innych dzie­dzi­nach, jak biz­nes czy nauki ści­słe, w wypadku któ­rych nie­mal nigdy nie myślimy o ćwiczeniach.

Celowe ćwi­cze­nie cha­rak­te­ry­zuje kilka ele­men­tów; każ­demu z nich warto się przyjrzeć:

  • Działanie jest zapro­jek­to­wane kon­kret­nie pod popra­wie­nie wyni­ków, czę­sto przy pomocy nauczyciela;
  • Może być powta­rzane wiele razy;
  • Stale dostępna jest infor­ma­cja zwrotna doty­cząca wyników;
  • Jest bar­dzo wyma­ga­jące pod wzglę­dem umy­sło­wym lub fizycznym;
  • Nie jest zbyt fajne.

Sam stwa­rza­łem dla sie­bie wła­sne ćwi­cze­nia, pomimo że zupeł­nie nie mam kwa­li­fi­ka­cji, by to robić.

Niemal zawsze konieczne jest, żeby nauczy­ciel zapro­jek­to­wał dzia­ła­nie, które może w naj­lep­szy spo­sób popra­wić wyniki ucznia.

Business coach patrzy na te same sytu­acje, co mana­ger, ale widzi na przy­kład, że mana­ge­rowi nigdy nie udaje się jasno prze­ka­zać tego, co ma na myśli.

Wybór naj­lep­szego ćwi­cze­nia jest nie­moż­liwy bez jasnego, nie­uprze­dzo­nego wglądu w wyniki danej osoby.

Mimo, iż naj­lep­sze metody roz­woju stale się zmie­niają, zawsze sku­piają się na nastę­pu­ją­cej zasa­dzie: mają zmu­sić osobę do nieco więk­szego wysiłku niż pozwa­lają jej na to obecne umiejętności.

Rozmyślna prak­tyka wymaga roz­po­zna­nia ści­śle okre­ślo­nych ele­men­tów, które należy popra­wić w danym wyko­na­niu, i uważ­nej pracy nad nimi.

Osoby, które osią­gają świetne wyniki, w nie­zwy­kły spo­sób wyod­ręb­niają kon­kretne aspekty tego, czym się zaj­mują, i sku­piają się tylko na tych ele­men­tach, dopóki nie uda im się ich popra­wić, a następ­nie prze­cho­dzą do kolej­nego aspektu.

Duża liczba powtó­rzeń to naj­waż­niej­sza róż­nica pomię­dzy roz­myśl­nym ćwi­cze­niem danej czyn­no­ści a wyko­ny­wa­niem jej naprawdę, kiedy ma to znaczenie.

Steve Kerr, były spe­cja­li­sta do spraw szko­leń w Goldman Sachs i sza­no­wany nauko­wiec zaj­mu­jący się roz­wo­jem przywództwa.

Ćwi­cze­nie bez infor­ma­cji zwrot­nej jest jak gra w krę­gle przez zasłonę, która zasła­nia wszystko poni­żej poziomu kolan. Możesz do woli pra­co­wać nad tech­niką, ale jeśli nie zoba­czysz efek­tów, nie będziesz ani tro­chę lep­szy i prze­sta­nie ci zależeć.

Rozmyślna prak­tyka jest przede wszyst­kim wysił­kiem pole­ga­ją­cym na sku­pie­niu i koncentracji.

Cztery do pię­ciu godzin dzien­nie to chyba górna gra­nica roz­myśl­nej prak­tyki, a czę­sto udaje się zmie­ścić w sesjach trwa­ją­cych nie wię­cej niż 60-90 minut.

Robienie rze­czy, w wypadku któ­rych wiemy, jak zro­bić je dobrze, jest przy­jemne – to zupełne prze­ci­wień­stwo wymo­gów celo­wych ćwi­czeń. Zamiast robić coś, w czym jeste­śmy dobrzy, upar­cie szu­kamy cze­goś, co nam się nie udaje. Następnie znaj­du­jemy bole­sne, trudne czyn­no­ści, dzięki któ­rym sta­niemy się lepsi i powta­rzamy je w kółko. Po każ­dym powtó­rze­niu zmu­szamy się, żeby zoba­czyć – albo pro­simy innych, by nam powie­dzieli – co wciąż jest nie tak, by móc powtó­rzyć naj­bar­dziej bole­sne i trudne ele­menty tego, co wła­śnie zrobiliśmy.

Gdy widzimy eks­per­tów w akcji, wydaje nam się, że ćwi­czyli tak długo, i powta­rzali czyn­ność tak wiele razy, że robią to już auto­ma­tycz­nie. Ale w rze­czy­wi­sto­ści zdo­byli oni umie­jęt­ność uni­ka­nia robie­nia tego automatycznie.

Eksperci nigdy nie pozwa­lają sobie, by dojść do fazy zauto­ma­ty­zo­wa­nia, zaha­mo­wa­nego roz­woju w wybra­nej dzie­dzi­nie. To wła­śnie efekt cią­głych celo­wych ćwi­czeń – uni­ka­nie auto­ma­ty­zmu. Istota ćwi­czeń – cią­głych prób zro­bie­nia cze­goś, czego dana osoba nie jest w sta­nie zro­bić z łatwo­ścią – unie­moż­li­wia auto­ma­tyczne zachowania.

Wszyscy uczest­nicy tych badań sły­szą to samo, jed­nak po latach ćwi­czeń nie­któ­rzy z nich postrze­gają wię­cej. Oczywiste wydaje się, że wyniki tych badań są ważne dla biz­nesu. Możemy wycią­gnąć z nich kilka ele­men­tów, moż­li­wych do bez­po­śred­niego zasto­so­wa­nia w biz­ne­sie, dzięki któ­rym naj­lepsi postrze­gają wię­cej. Rozumieją, jak ważne są wska­zówki, któ­rych prze­ciętni nawet nie zauważają.

Sam Walton wyna­lazł inno­wa­cyjny spo­sób zmie­rze­nia satys­fak­cji klien­tów. Zdał sobie sprawę, że by dowie­dzieć się, jak szczę­śliwi są klienci, powi­nien zmie­rzyć, jak szczę­śliwi są pra­cow­nicy; pra­cow­nicy trak­to­wali klien­tów w spo­sób, w jaki sami byli trak­to­wani przez managerów.

Laura Rittenhouse, nie­zwy­kła ana­li­tyk finan­sowa, liczy ile razy cza­sow­niki w pierw­szej oso­bie liczby poje­dyn­czej poja­wiają się w listach pre­ze­sów do akcjo­na­riu­szy; to, wraz z innymi infor­ma­cjami, pomaga jej prze­wi­dzieć wyniki spółki (pod­sta­wowy wnio­sek: ego­ma­niacy to kiep­ski wybór).

Dużą siłą patrze­nia dalej przed sie­bie jest pod­nie­sie­nie wzroku i uzy­ska­nie nowej per­spek­tywy, ale nie robie­nie tego raz lub od czasu do czasu, ale wyko­rzy­sty­wa­nie prak­tycz­nych zasad, by robić to czę­sto i coraz lepiej. Kiedy ostatni raz, w cha­rak­te­rze zawo­do­wym, uczest­ni­czy­łeś w poważ­nej dys­ku­sji na temat two­jej branży za pięć lat? A pięt­na­ście lat naprzód, łącz­nie z zasta­no­wie­niem się nad przy­szło­ścią oto­cze­nia ryn­ko­wego, kon­ku­ren­cji, legi­sla­cji i innych czyn­ni­ków? Takie dys­ku­sje rzadko mają miej­sce w przy­padku sta­no­wisk poni­żej poziomu pre­zesa, jed­nak doświad­cze­nie naj­lep­szych suge­ruje, że każdy może na nich skorzystać.

Istnieje wiele firm, wiele z nich w branży bio­tech­no­lo­gii czy tech­no­lo­gii infor­ma­cyj­nej, które nie gene­rują zysków i w naj­bliż­szej przy­szło­ści nie mają na nie per­spek­tyw, a mimo to ich akcje mają nie­małe ceny. Inwestorzy cenią firmy, które patrzą daleko w przyszłość.

Przyszłość zawsze ma zna­cze­nie, a patrze­nie jak naj­da­lej – racjo­nalne – zawsze się opłaca.

To jak róż­nica pomię­dzy widze­niem koloru czar­nego a roz­róż­nia­niem pię­ciu odcieni czerni, a działa w przy­padku oceny ludzi, sytu­acji, wystą­pień, pro­duk­tów i innych. W każ­dym wypadku zauwa­ża­nie róż­nic, któ­rych nie widzą inni jest kolej­nym spo­so­bem na to, by zoba­czyć więcej.

Porównywanie świa­to­wej klasy gra­czy i dobrych gra­czy klu­bo­wych. Co spra­wia, że są lepsi? Mają więk­szą wie­dzę o swo­jej dziedzinie.

Wiele firm ciężko pra­cuje, by ich naj­lepsi pra­cow­nicy mieli jak naj­szer­szą wie­dzę, przy­dzie­la­jąc im wiele róż­nych zadań w wielu róż­nych miej­scach – zada­nia ope­ra­cyjne, kadrowe, na całym świe­cie – by w ten spo­sób naj­lepsi poznali kilka naj­waż­niej­szych ele­men­tów biz­nesu, a nie­kiedy nawet wszystkie.

Biegacze wytrzy­ma­ło­ściowi mają więk­sze serce niż prze­ciętny czło­wiek, co więk­szość z nas przy­pi­suje wro­dzo­nym cechom, któ­rymi zostali obda­rzeni. Jednak bada­nia wyka­zały, że ich serce rośnie po latach inten­syw­nych tre­nin­gów; gdy prze­stają ćwi­czyć, serce wraca do nor­mal­nych rozmiarów.

Ponieważ nad­zwy­czajne wyniki wyma­gają ogrom­nych poświę­ceń przez wiele lat, nikt nie chce ich osią­gać, jeżeli nie jest temu kom­plet­nie oddany. Musisz wie­dzieć, czego chcesz, nie przy­pusz­czać, nie skła­niać się ku temu, czy myśleć o tym.

Doświadczeni mistrzo­wie w naszej dzie­dzi­nie, któ­rzy mogą nam dora­dzić w spra­wie kolej­nych umie­jęt­no­ści i, które musimy; któ­rzy mogą wyra­zić opi­nię na temat tego, jak nam idzie.

Benjamin Franklin: Znalazł przy­kłady prozy zde­cy­do­wa­nie lep­sze od tego, co sam był w sta­nie stwo­rzyć. Postanowił robić krót­kie notatki na temat zna­cze­nia każ­dego zda­nia: kilka dni póź­niej brał notatki i pró­bo­wał wyra­zić zna­cze­nie każ­dego zda­nia swo­imi sło­wami. Po skoń­cze­niu porów­ny­wał swój esej z ory­gi­na­łem, odkry­wał błędy i popra­wiał je. Franklin zdał sobie rów­nież sprawę, że naj­waż­niej­szym ele­men­tem dobrego eseju jest jego kom­po­zy­cja, więc wyna­lazł metodę, by nad tym pra­co­wać. Znowu robił krót­kie notatki na temat każ­dego zda­nia w eseju, ale pisał każdą z nich na oddziel­nym kawałku papieru. Następnie mie­szał notatki i odkła­dał je na kilka tygo­dni, aż zapo­mniał cały esej. Wtedy pró­bo­wał uło­żyć notatki w pra­wi­dło­wiej kolej­no­ści i napi­sać esej, a następ­nie porów­ny­wał go z ory­gi­na­łem; i znowu odnaj­dy­wał wiele błę­dów i popra­wiał je. Franklin roz­po­znał ele­menty, które musiał popra­wić i zna­lazł spo­sób, by się wysi­lić, co sta­nowi naj­waż­niej­szy ele­ment roz­myśl­nej prak­tyki. Co ważne, nie sta­rał się zostać lep­szym pisa­rzem tylko pisząc eseje. Zamiast tego, jak naj­lep­szy spor­to­wiec czy muzyk, raz za razem pra­co­wał nad tymi kon­kret­nymi ele­men­tami, które wyma­gały poprawy.

W przy­padku pre­zen­ta­cji ust­nych: obej­rzyj pre­zen­ta­cję, którą uwa­żasz za szcze­gól­nie udaną, i w notat­kach zapisz jej treść; póź­niej, gdy już więk­szość zapo­mnisz, wyko­rzy­staj notatki by stwo­rzyć prze­mowę na ten sam temat; wygłoś prze­mowę i nagraj ją, a następ­nie porów­naj z oryginałem.

Szachy: Przeanalizuj okre­śloną pozy­cję i zde­cy­duj, jaki ruch byś w tej sytu­acji wyko­nał, a następ­nie porów­naj go z ruchem mistrza; jeżeli się róż­nią, ustal, który jest lep­szy, i dlaczego.

Model sza­chów był czę­sto wyko­rzy­sty­wany w edu­ka­cji dla biz­nesu: metoda przy­padku (stu­dium przy­padku). Jej pio­nie­rem była Harvard Business School i bar­dzo przy­po­mina ćwi­cze­nia w sza­chach: przed­sta­wiony jest pro­blem, a zada­niem uczest­nika jest wymy­śle­nie roz­wią­za­nia. Jak w życiu, czę­sto nie wia­domo, czy roz­wią­za­nie wybrane przez boha­tera w danym przy­padku to naj­lep­sze z moż­li­wych roz­wią­zań, albo czy twoje było choć tro­chę lep­sze. Jednak pro­ces sku­pia­nia się na pro­ble­mie i oceny pro­po­no­wa­nych roz­wią­zań jest bar­dzo pouczający.

Studium przy­padku: Studenci Harvard Business School badają ponad pięć­set przy­pad­ków w dwu­let­nim toku nauczania.

Warunkowanie można także wyko­rzy­stać w wypadku nowego mate­riału. Przeanalizuj pod­sta­wowe współ­czyn­niki w nie­zna­nym spra­woz­da­niu finan­so­wym, wyko­rzy­stu­jąc tylko papier i ołó­wek, mimo że masz pro­gram, w któ­rym zro­bił­byś to jed­nym klik­nię­ciem. Zrób ana­lizę zapa­sów na pod­sta­wie ich war­to­ści. Przeredaguj arty­kuł do maga­zynu za pomocą ołówka. Nie nauczysz się nowych umie­jęt­no­ści – zbu­du­jesz mocne strony, które spra­wią, że wszyst­kie twoje umie­jęt­no­ści staną się możliwe.

Ćwicz sam wyko­rzy­stu­jąc szybko roz­wi­ja­jący się świat symu­la­cji biz­ne­so­wych. Dość nie­sa­mo­wite, z czego możemy sko­rzy­stać. Dostępne są symu­la­cje prze­glą­dar­kowe lub w wer­sji do pobra­nia; gry doty­czące mar­ke­tingu, obrotu akcjami, nego­cja­cji, ukła­da­nia stra­te­gii kor­po­ra­cyj­nych i wielu innych dzie­dzin, o róż­nym pozio­mie zaawansowania.

Najlepsi usta­lają sobie cele, które nie doty­czą wyniku, ale pro­cesu docho­dze­nia do wyniku.

Najlepsi two­rzą naj­bar­dziej szcze­gó­łowe, zorien­to­wane na tech­nikę plany. Myślą dokład­nie, nie ogól­ni­kowo, o tym, dokąd zmierzają.

Gdy klient pod­nie­sie w trak­cie nego­cja­cji zupeł­nie nie­ocze­ki­wany pro­blem, wspa­niały biz­nes­men zasta­nowi się przez chwilę i jakby z zewnątrz prze­ana­li­zuje swój pro­ces myślowy: czy w pełni zro­zu­mia­łem powody tej obiek­cji? Czy jestem zde­ner­wo­wany? Czy emo­cje przej­mują nade mną kon­trolę? Czy w tym wypadku potrzebna mi inna stra­te­gia? Jaka powinna być?

Wybierz porów­na­nie, które wymaga od cie­bie wysiłku nie­wiele więk­szego od two­ich obec­nych moż­li­wo­ści. Badania potwier­dzają to, co pod­po­wiada zdrowy roz­są­dek: zbyt wyso­kie wyma­ga­nia znie­chę­cają i nie uczą zbyt wiele, pod­czas gdy zbyt niskie wyma­ga­nia nie owo­cują żad­nymi postępami.

Niech wie­dza w danej dzie­dzi­nie sta­nie się twoim bez­po­śred­nim celem, ale nie efek­tem ubocz­nym pracy. Postaw sobie za cel zosta­nie eks­per­tem w swo­jej branży.

Jeżeli wiesz zbyt wiele na temat sytu­acji, branży lub dzie­dziny nauki, nie doznasz olśnie­nia dostęp­nego tylko komuś nie­obar­czo­nemu całym życiem spę­dzo­nym w danej dziedzinie.

Zbyt wiel­kie doświad­cze­nie w danym obsza­rze może ogra­ni­czać kre­atyw­ność, ponie­waż wiesz zbyt dobrze, jak rze­czy powinny być zro­bione i nie jesteś w sta­nie wymy­ślić nic nowego.

Wysoka kre­atyw­ność i wewnętrzna moty­wa­cja idą w parze. Kreatywni ludzie sku­piają się na zada­niu („Jak roz­wią­zać ten pro­blem?”), a nie na sobie („Co mi da roz­wią­za­nie tego problemu?”).

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Estetyka
Rzeczy ład­nie zapro­jek­to­wane są postrze­gane jako łatwiej­sze w użyciu.
Atrakcyjne przed­mioty lepiej dzia­łają – a przy­naj­mniej my postrze­gamy je jako łatwiej­sze w uży­ciu.

Czy oce­ni­łeś, jak atrak­cyjna dla użyt­kow­ni­ków jest Twoja apli­ka­cja (lub strona)? Jesteśmy w sta­nie wię­cej wyba­czyć atrak­cyj­nym pro­jek­tom i zakła­damy, że są (albo powinny być) łatwiej­sze w uży­ciu. Ciekawe jest to, że dobrze zapro­jek­to­wana strona czę­sto bar­dziej nadaje się do użytku.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę