crowdsourcing

Crowd Sourcing.

Why the power of the crowd is driving the future of business.

Autor: Jeff Howe

Wspaniałe spoj­rze­nie na inny spo­sób wyko­na­nia pro­jektu: nie obcią­ża­niem out­so­ur­cin­giem jed­nej oso­biy, ale stwo­rze­nie sys­temu, w któ­rym tysiące ludzi mogą mieć swój drobny wkład.

Ludzie będą pra­co­wać do późna w nocy nad jakimś kre­atyw­nym zada­niem w nadziei, że ich spo­łecz­ność – na przy­kład pro­jek­tan­tów, naukow­ców czy hake­rów kom­pu­te­ro­wych – doceni ich wkład w for­mie uzna­nia i, być może, jakimś stop­niu sławy.

Threadless (spo­łecz­ność pro­wa­dzona przez por­tal sprze­da­jący T-shirty) tak naprawdę nie jest w branży pod­ko­szul­ko­wej. Sprzedaje społeczność.

Ross Zeitz, 27-letni pro­jek­tant Threadless został zatrud­niony do pomocy w zarzą­dza­niu spo­łecz­no­ścią po tym, jak jego pro­jekt wygrał osiem razy, pobi­ja­jąc rekord na por­talu społecznościowym.

Pracę czę­sto można zor­ga­ni­zo­wać efek­tyw­niej w kon­tek­ście spo­łecz­no­ści niż w kon­tek­ście kor­po­ra­cji. Najlepszą osobą do wyko­na­nia pracy jest ten, kto naj­bar­dziej chce ją wyko­nać; a naj­lep­szymi ludźmi do oceny ich wyni­ków są ich przy­ja­ciele i współ­pra­cow­nicy, któ­rzy przy oka­zji, z rado­ścią przy­czy­nią się do ulep­sze­nia pro­duktu koń­co­wego tylko dla czy­stej przy­jem­no­ści poma­ga­nia sobie nawza­jem i two­rze­nia cze­goś pięk­nego, z czego wszy­scy skorzystają.

Powstanie pracy w sieci pozwala nam wyko­rzy­stać fakt, że ludzka praca powstała długo przed Internetem. Umiejętność podzie­le­nia przy­tła­cza­jąco wiel­kiego zada­nia – jak na przy­kład napi­sa­nie obszer­nej ency­klo­pe­dii – na wystar­cza­jąco małe kawałki tak, że jego ukoń­cze­nie staje się nie tylko wyko­nalne, ale i zabawne.

Crowdsourcing posiada moż­li­wo­ści stwo­rze­nia swego rodzaju ide­al­nej mery­to­kra­cji. Jakość pracy jest waż­niej­sza od pocho­dze­nia, rasy, płci, wieku i kwalifikacji.

Crowdsourcing poka­zał, że w prze­ci­wień­stwie do tego, co od zawsze sły­sze­li­śmy, ludzie nie zawsze zacho­wują się w prze­wi­dy­wal­nie ego­istyczny sposób.

Niektórymi ludźmi kie­ruje potrzeba przy­czy­nie­nia się z powodu zło­żo­nej sieci moty­wów, łącz­nie z pra­gnie­niem stwo­rze­nia cze­goś, z czego mogłaby sko­rzy­stać więk­sza spo­łecz­ność, a także by ćwi­czyć sztukę, w któ­rej się wyróż­niają. Z powodu podob­nych moty­wów ludzi inspi­rują próby crowd­so­ur­cingu, cho­ciaż czyn­niki finan­sowe też odgry­wają ważną rolę, szcze­gól­nie wtedy, gdy uczest­nicy pocho­dzą z kra­jów roz­wi­ja­ją­cych się.

To co łączy wszyst­kie wysiłki crowd­so­ur­cin­gowe to olbrzy­mie odda­nie dla społeczności.

Atrakcyjne zdję­cia o dużej roz­dziel­czo­ści stały się wszech­obecne, jed­nak pro­fe­sjo­nalne agen­cje foto­gra­ficzne trak­tują je jako rzad­kość (iStock­Photo zmie­nia to równanie).

Dwie cechy wspólne nie­mal wszyst­kich pro­jek­tów crowd­so­ur­cin­go­wych:
- uczest­ni­ków nie moty­wują przede wszyst­kim pie­nią­dze,
- swój czas na roz­rywkę poświę­cają sprawie.

W tym śro­do­wi­sku „pro­fe­sjo­na­lizm” nigdy nie był trak­to­wany bar­dziej podejrz­li­wie, a okre­śle­nie „ama­tor­ski” przyj­mo­wane radośniej.

Crowdsourcing nie zwraca więk­szej uwagi na pro­fe­sjo­nalne kwa­li­fi­ka­cje niż na naro­do­wość. Takie firmy jak InnoCentive i iStock to mery­to­kra­cje; zna­cze­nie ma jedy­nie pro­dukt koń­cowy. To jedna z jego naj­moc­niej­szych stron.

Niewprawne oko jest też nie­zbru­kane. Największą war­to­ścią firmy InnoCentive jest świeża para oczu, co jest po pro­stu prze­for­mu­ło­wa­niem tru­izmu, że dzięki wielu oczom wszyst­kie wady stają się widoczne i łatwo można je naprawić.

Ken Thompson stwo­rzył sys­tem Unix z małych, nie­za­leż­nych pro­gra­mów, które miały robić tylko jedną rzecz, ale robić ją dobrze. Taka kon­struk­cja w końcu pozwo­li­łaby set­kom pro­gra­mi­stów pra­co­wać razem w cał­ko­wi­cie zde­cen­tra­li­zo­wany spo­sób – w bar­dzo podobny, zde­cen­tra­li­zo­wany spo­sób tysiące uczest­ni­ków współ­pra­cuje, by stwo­rzyć jedną ency­klo­pe­dię, Wikipedię. Podział pracy na małe jed­nostki lub moduły jest jedną z cech cha­rak­te­ry­stycz­nych crowdsourcingu.

By zbu­do­wać nowy sys­tem nie kon­ku­ru­jemy ze sta­rym, ale budu­jemy nowy, który spra­wia, że ten stary jest prze­sta­rzały.” – Buckminster Fuller

Hawthorne Heights (zespół Indie) – każdy muzyk spę­dzał każ­dego dnia od czte­rech do pię­ciu godzin on-line, prze­ko­ma­rza­jąc się z fanami i ogól­nie rzecz bio­rąc udo­stęp­nia­jąc sie­bie. Fani to uwiel­biali! Nie mogli uwie­rzyć, że fak­tycz­nie otrzy­mują jakąś odpo­wiedź, byli z tego powodu fanami na całe życie! Przez czę­stą aktu­ali­za­cję swo­jego bloga i wrzu­ca­nie nowych pio­se­nek na pro­filu na MySpace, zespół Hawthorne Hights dawał swoim fanom powód, by wracali.

Opłacanym pra­cow­ni­kom można powie­dzieć, co mają robić, spo­łecz­no­ści inter­ne­towe robią to, co chcą – to czę­sto cena, którą warto zapłacić.

Linda Parker („redak­tor spo­łecz­no­ści inter­ne­to­wych” Cincinnati Post) – „Kiedyś pisa­li­śmy „Bądź dzien­ni­ka­rzem oby­wa­tel­skim” i nikt nie kli­kał, póź­niej napi­sa­li­śmy „Opowiedz nam swoją histo­rię” i dalej nic. Z jakie­goś powodu zwrot „opu­bli­kuj się” stał się magiczny.”

Von Hippel (prze­wod­ni­czący Grupy Innowacji i Przedsiębiorstwa w MIT Sloan School of Management) zade­mon­stro­wał, że w dzie­dzi­nach tak sze­roko zakro­jo­nych jak przy­rządy naukowe, rowery gór­skie, i chipy kom­pu­te­rowe, wpro­wa­dza­nie inno­wa­cji prze­cho­dzi z pro­du­centa na użyt­kow­nika, który ma zarówno więk­szą potrzebę i więk­sze umie­jęt­no­ści, by ulep­szyć wydaj­ność pro­duktu. Firmy, które przyj­mują tę zmianę nawią­zują kre­atywną rela­cję ze swo­imi klien­tami, nie­kiedy zapew­nia­jąc im nawet narzę­dzia do pro­jek­to­wa­nia pro­duk­tów końcowych.

Są dwa rodzaje moty­wa­cji:
- Zewnętrzna – mar­chewka (nagroda finan­sowa) i kij (bycie zbesz­ta­nym przez szefa),
- Wewnętrzna – cele: kre­atywne speł­nie­nie, wiara w pro­jekt, poczu­cie obo­wiązku wobec spo­łecz­no­ści, moż­li­wość polep­sze­nia swo­jej reputacji.

Co spra­wia, że spo­łecz­ność inter­ne­towa jest bar­dziej wydajną siłą robo­czą niż ta zarzą­dzana przez firmę? Krótka odpo­wiedź jest taka, że spo­łecz­no­ści lepiej radzą sobie zarówno z roz­po­zna­wa­niem uta­len­to­wa­nych ludzi, jak i z oceną wyni­ków swo­jej pracy.

Właściwa osoba z wła­ściwą mie­szanką talentu, chęci i kilku wol­nych godzin podej­mie się pracy. (Kontekst – Wikipedia – kto napi­sałby każdą z 2,2 miliona pozy­cji na portalu)

TopCoder – uni­ka­towy model roz­woju opro­gra­mo­wa­nia w opar­ciu o spo­łecz­no­ści. Zadania dzie­lone na jak naj­mniej­sze oddzielne czę­ści; im mniej­szy frag­ment, tym wię­cej spo­so­bów, które mogli wyko­rzy­stać. Zadanie musiało być dosto­so­wane do „wol­nego cyklu” danej osoby albo do nad­miaru moż­li­wo­ści – godzin pomię­dzy pracą a snem.

The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies” [Różnica: jak siła róż­no­rod­no­ści two­rzy lep­sze grupy, firmy, szkoły i spo­łe­czeń­stwa] (Książka wydana w 2007 r.)
- Teoria „róż­no­rod­ność prze­bija umie­jęt­ność” – W okre­ślo­nych warun­kach losowo wybrana grupa osób roz­wią­zu­ją­cych pro­blem poko­nuje grupę osób, które są naj­lep­sze w roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów indywidualnie.

Typy crowd­so­ur­cingu, które korzy­stają ze inte­li­gen­cji zbio­ro­wej przyj­mują trzy główne posta­cie:
-Pierwszą kate­go­rią jest rynek prze­wi­dy­wań albo rynek infor­ma­cji, w któ­rym inwe­sto­rzy kupują „przy­szłość” zwią­zaną z jakimś spo­dzie­wa­nym wyni­kiem, jak na przy­kład wygrana Oscara za naj­lep­szy film albo wygrana w wybo­rach pre­zy­denc­kich.
- Drugą kate­go­rią jest roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów albo crowd­ca­sting, sieć, w któ­rej ktoś, kto ma pro­blem prze­ka­zuje go dużej, nie­okre­ślo­nej sieci ludzi, któ­rzy poten­cjal­nie mogą go roz­wią­zać.
- Trzecią kate­go­rią jest „natłok pomy­słów” [ang.
idea jam], który jest w zasa­dzie burzą mózgów, która trwa przez kilka tygo­dni, a nie kilka godzin.

Inteligencja zbio­rowa działa lepiej w prak­tyce niż w teorii.

U pod­staw crowd­so­ur­cingu jest zało­że­nie rów­no­upraw­nie­nia: każda osoba posiada jakąś wie­dzę lub talent, który ktoś inny może uznać za cenny. W naj­ogól­niej­szym zna­cze­niu crowd­so­ur­cing obej­muje nawią­za­nie kon­taktu pomię­dzy tymi dwoma osobami.

Mathworks (firma, która stwo­rzyła MATLAB) – Gdy jedna osoba roz­wiąże pro­blem, wszy­scy inni pod­cho­dzą, by zoba­czyć, jak udało się to zro­bić, zro­zu­mieć i wyko­rzy­stać to we wła­snym kodzie. (Kontekst: w latach 70-tych Mathworks zor­ga­ni­zo­wało kon­kurs na roz­wią­za­nie „pro­blemu podró­żu­ją­cego sprze­dawcy”, na który ludzie nad­sy­łali algo­rytmy, które miały roz­wią­zać pro­blem i naj­bar­dziej sku­teczny algo­rytm miał być ogło­szony zwy­cię­skim. Jednak uczest­ni­kom pozwo­lono kraść kod od sie­bie nawza­jem, by stwo­rzyć lep­sze rozwiązanie.)

Na pod­sta­wie powyż­szego doświad­cze­nia w Mathworks zauwa­żono, że pod koniec kon­kursu naj­lep­szy algo­rytm tysiąc razy prze­wyż­szył algo­rytm z dnia pierwszego.

Śred­niacy poko­nali Mensę!

Postęp doko­ny­wany jest w wiel­kich sko­kach, po któ­rych nastę­pują dłuż­sze okresy drob­nych poprawek.

Jeśli zbie­rzemy razem wystar­cza­jącą liczbę ludzi – czy to w barze, czy w cha­tro­omie – to zacznie dzia­łać tajem­ni­cza dyna­mika. Ludzie albo pod­kre­ślają róż­nice mię­dzy sobą i sku­piają się w prze­ciw­nych obo­zach albo cał­kiem baga­te­li­zują róż­nice, by dojść do poro­zu­mie­nia. Oba zja­wi­ska mają ten sam efekt: w tłu­mie zmniej­sza się różnorodność.

By róż­no­rod­ność prze­biła umie­jęt­ność muszą być speł­nione jesz­cze inne warunki:
- Po pierw­sze, pro­blem musi być spory.
- Po dru­gie, tłum musi mieć pewne kwa­li­fi­ka­cje, by roz­wią­zać dany pro­blem. Musi ist­nieć metoda wzmac­nia­nia i prze­twa­rza­nia wkładu pracy każ­dej osoby.
- Po trze­cie, uczest­ni­ków należy przy­cią­gnąć z wystar­cza­jąco dużej puli, by zagwa­ran­to­wać róż­no­rodny zestaw podejść i umie­jęt­ność wyra­ża­nia swo­jej indy­wi­du­al­no­ści – ich „wie­dza lokalna” nie może zostać osłabiona.

Grupa jest mądrzej­sza niż jej naj­mą­drzej­szy czło­nek. Błędy wza­jem­nie się anu­lują, a pra­wi­dłowe odpo­wie­dzi, jak oliwa, wypły­wają na powierzchnię.

Szanse na suk­ces roz­wią­zu­ją­cych pro­blem rosły w dzie­dzi­nach, w któ­rych nie mieli oni for­mal­nej wie­dzy spe­cja­li­stycz­nej. Im dalej od ich wie­dzy spe­cja­li­stycz­nej był pro­blem, tym bar­dziej praw­do­po­dobne było, że zosta­nie on rozwiązany.

Projekt IdeaStorm firmy Dell wyko­rzy­stuje inny nie­zwy­kle ważny ele­ment crowd­so­ur­cingu – zbio­rową opi­nię tłumu.

Duża liczba nie­sku­tecz­nych roz­wią­zań nie zmniej­sza osta­tecz­nego suk­cesu jed­nego roz­wią­za­nia. Jeśli wię­cej ludzi sto­suje różne metody roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów, to nie mogą nie wzro­snąć szanse, że ktoś z nich trafi w sedno. A jeśli są roz­wią­za­nia są nie­pra­wi­dłowe, możemy je po pro­stu zigno­ro­wać. Tę zasadę można jed­nak zasto­so­wać tylko w przy­padku pro­jek­tów crowd­so­ur­cin­go­wych, jak Nagroda Netflix i InnoCentive. Gdy wyko­rzy­stu­jemy tłum do prze­wi­dy­wa­nia przy­szło­ści, każda odpo­wiedź liczy się w osta­tecz­nym zesta­wie­niu. W tych przy­pad­kach, rola róż­no­rod­no­ści jest dużo bar­dziej złożona.

Microsoft, Eli Lilly, Goldman Sachs i Deutsche Bank – wszyst­kie te kor­po­ra­cje wyko­rzy­stały rynki prze­wi­dy­wań, by usta­lić swoją strategię.

Powodem, dla któ­rego róż­no­rod­ność prze­bija umie­jęt­ność w sce­na­riu­szu roz­wią­zy­wa­nia pro­blemu jest to, że zawsze możemy wyrzu­cić idio­tów z naszego autobusu.

Przed wzro­stem zna­cze­nia pro­duk­cji maso­wej róż­nica pomię­dzy odbiorcą i twórcą była dużo mniej­sza. Nowe kom­po­zy­cje muzyczne były roz­pro­wa­dzane w for­mie zapi­sów nuto­wych, które mogły być inter­pre­to­wane zgod­nie z regio­nal­nymi upodo­ba­niami i indy­wi­du­al­nymi zachcian­kami. Rozrywka była pry­watną sprawą ludzi, któ­rzy zaba­wiali sie­bie nawza­jem. Bardzo nie­wiele pro­duk­tów kul­tu­ral­nych tam­tych cza­sów mogli­by­śmy nazwać „hitami” według dzi­siej­szych stan­dar­dów. Sytuacja zmie­niła się szybko i gwał­tow­nie wraz z nasta­niem nowo­cze­snych tech­no­lo­gii. Produkcja masowa i dys­try­bu­cja kul­tury wyma­gała bar­dziej pasyw­nej formy konsumpcji.

Crowdsourcing opiera się na wyjąt­kach – dajmy apa­rat foto­gra­ficzny setce ludzi, a otrzy­mamy 99 roz­ma­za­nych ujęć i jedno nie­za­po­mniane lub moż­liwe do sprze­da­nia zdję­cie. Istotą crowd­so­ur­cingu w takiej kre­atyw­nej pracy jest oddzie­le­nie genial­no­ści od banału.

Kreatywna praca w crowd­so­ur­cingu wiąże się z utrzy­my­wa­niem roz­bu­do­wa­nej spo­łecz­no­ści, skła­da­ją­cej się z ludzi z głę­bo­kim i trwa­łym przy­wią­za­niem do swo­jej dzie­dziny i do sie­bie nawzajem.

Najlepsze pomy­sły skut­kują lep­szą pozy­cją ich auto­rów. Inni oczy­wi­ście pró­bują dorów­nać usta­lo­nym stan­dar­dom lub je prze­wyż­szyć. Ta skłon­ność sku­tecz­nie zwięk­sza ogólną jakość pracy wytwa­rza­nej przez spo­łecz­ność. Wiele z inte­rak­cji pomię­dzy człon­kami spo­łecz­no­ści kręci się wokół popra­wia­nia umie­jęt­no­ści. Ludzie lubią się uczyć i lubią uczyć innych. Społeczność posiada bez­błędną umie­jęt­ność roz­po­zna­wa­nia swo­ich naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych człon­ków i wyróż­nia­nia ich pracy.

Crowdsourcing w tym, co ludzie robią – w prze­ci­wień­stwie do tego, co już wie­dzą – grozi zakłó­ce­niami i osta­tecz­nie znisz­cze­niami w fir­mach o usta­lo­nej pozycji.

iStoc­ker (por­tal foto­gra­ficzny do prze­cho­wy­wa­nia zdjęć) wykształ­cił sys­tem kre­dy­tów – użyt­kow­nik może pobrać jedno zdję­cie na każde zdję­cie, jakie zostało pobrane od niego przez kogoś innego.

Ludzie reagują dużą wro­go­ścią na pomysł, że crowd­so­ur­cing ozna­cza mniej­sze koszty. Nikt nie chce być wykorzystywany.

Jeśli zapra­szamy sporo ludzi na przy­ję­cie, możemy rów­nie dobrze popro­sić ich, by pomo­gli w pla­no­wa­niu i sprzą­ta­niu. Tłum lubi być zaangażowany.

Chodzi nie tyle o przy­dzie­le­nie tłu­mowi łatwiej­szych zadań, co o budo­wa­nie stra­te­gii wokół faktu, że różni ludzie są dobrzy w róż­nych rze­czach, mają różną ilość czasu do dys­po­zy­cji albo po pro­stu mają różne zainteresowania.

Pionierzy – to ci ze strza­łami w plecach.

Mieliśmy dużo więk­szą liczbę gości niż się spo­dzie­wa­li­śmy i nie mie­li­śmy nikogo, kto mógłby ich powi­tać. To był brze­mienny w skut­kach błąd. (Kontekst – AssignmentZero, współ­praca pomię­dzy Wired i NewAssignment.net zało­żyła por­tal, ale uru­cho­miła go, nie mając kogoś, kto mógłby zarzą­dzać społecznością.)

Nie pró­bujmy kon­tro­lo­wać dys­ku­sji; zapew­nijmy tylko pomiesz­cze­nie, w któ­rym może się ona odbywać.

Nie możemy dawać spo­łecz­no­ści wytycz­nych, możemy jedy­nie zapro­po­no­wać suge­stie. Jeżeli ludzie podążą za nami, wspa­niale. Jeżeli nie, to my musimy podą­żać za społecznością.

Społeczność dzien­ni­ka­rzy AssignmentZero zapew­niła, że prze­pro­wa­dza­jący wywiad był dobrze poin­for­mo­wany, zada­wał wyma­ga­jące pyta­nia i zdo­łał wydo­być inte­re­su­jące komentarze.

Większość uczest­ni­ków będzie przy­czy­niać się w bar­dzo nie­wiel­kim stop­niu – zada­nia muszą być skon­stru­owane tak, by dosto­so­wać się do róż­nych pozio­mów zaangażowania.

Amerykańska wer­sja pro­gramu „Idol” roz­po­częła nową erę. Głosowanie nie było już czymś, co robi się co kilka lat; to było coś, co robi się co kilka dni za pośred­nic­twem tele­fonu komór­ko­wego. Głosowanie stało się czę­ścią kul­tury. Dziś ludzie mają moż­li­wość gło­so­wa­nia na wszystko.

Wkład tłumu jest o wiele za duży, by ktoś poza tłu­mem był w sta­nie go przefiltrować.

Tylko zbio­rowa uwaga tłumu i jego entu­zja­styczne przy­ję­cie pię­cio­gwiazd­ko­wego sys­temu ma na tyle dużą siłę robo­czą by stwo­rzyć sku­teczny filtr.

Zbiorowe decy­zje podej­mo­wane przez miliony użyt­kow­ni­ków Internetu są wyko­rzy­sty­wane do stwo­rze­nia sze­ro­kiego sys­temu kla­sy­fi­ka­cji, w któ­rym użyt­kow­nicy gło­sują, które wia­do­mo­ści w danym dniu zasłu­gują na uwagę. (Kontekst – Digg.com)

Prawo Sturgeona – 90% wszyst­kiego to śmieci.

Zasada 1:10:89 – na każ­dych 100 osób, jedna fak­tycz­nie coś stwo­rzy, 10 zagło­suje na to, co tamta stwo­rzy, a pozo­stałe 89% będzie jedy­nie konsumować.

Threadless (pro­du­cent T-shirtów) – Wszystkie pro­dukty sprze­da­wane przez Threadless są spraw­dzane i akcep­to­wane przez użyt­kow­ni­ków zanim doko­nana zosta­nie więk­sza inwe­sty­cja w nowy pro­dukt. Użytkownicy mają także moż­li­wość zazna­cze­nia opcji „kupił­bym to!” w okienku obok skali ocen – stra­te­gia ta nazy­wana jest „zbio­ro­wym anga­żo­wa­niem klien­tów”. Podwójne korzy­ści, jakie płyną z umoż­li­wie­nia klien­tom gło­so­wa­nia, są nastę­pu­jące: otrzy­mu­jemy ich zaan­ga­żo­wa­nie, a firma wie, jak duży jest popyt na każdą z pro­du­ko­wa­nych koszu­lek. Nie ma się co dzi­wić, że wszyst­kie koszulki się sprzedają.

Crowdfunding – bez­po­śred­nie łącze­nie ludzi, któ­rzy mają pie­nią­dze z ludźmi, któ­rzy ich potrzedują.

Matt i Jessica Flannery, zało­ży­ciele Kiva.org (strony z mikropożyczkami).

Kto lepiej zade­cy­duje, co powinno zostać stwo­rzone niż osoba, która będzie osta­tecz­nie korzy­stać z produktu?

Dziesięć zasad crowd­so­ur­cingu:
- Wybór odpo­wied­niego modelu (sku­teczne pro­jekty crowd­so­ur­cin­gowe wyko­rzy­stują zestaw tych podejść)
- Zbiorowa inte­li­gen­cja lub mądrość tłumu
- Tworzenie tłumu
- Głosowanie tłumu
- Fundusze tłumu
- Wybór odpo­wied­niego tłumu
- Zaoferowanie wła­ści­wych bodź­ców
Przyciąganie tłumu jest łatwiej­sze niż utrzy­ma­nie go przy sobie. Najważniejszym ele­men­tem sku­tecz­nego crowd­so­ur­cingu jest entu­zja­stycz­nie nasta­wiona, poświę­cona spra­wie spo­łecz­ność i zro­zu­mie­nie tego, co moty­wuje ludzi do uczest­nic­twa. Ludzie muszą czuć się nagra­dzani za swoje wysiłki.
- Schowaj do szu­flady wypo­wie­dze­nia z pracy
Rolą redak­tora jest pro­wa­dze­nie roz­mowy, a nie pro­wa­dze­nie mono­logu.
- głu­pota tłu­mów albo Zasada Życz­li­wego Dyktatora
Ludzie mogą być entu­zja­stycz­nie nasta­wieni i zdolni do pew­nego stop­nia samo­or­ga­ni­za­cji, ale wyma­gają także wska­zó­wek i rad, i kogoś, kto odpo­wie na ich pyta­nia. Większość sku­tecz­nych wysił­ków crowd­so­ur­cin­go­wych to wynik roz­wi­nię­tej współ­pracy pomię­dzy tłu­mami i jed­nost­kami, które nimi kie­rują. Ci ludzie sku­piają grupę i popra­wiają błędy wyni­ka­jące ze wspól­nego trybu myśle­nia.
- Uproszczenie i roz­bi­ja­nie na czę­ści
Moduły, które mogą być stwo­rzone nie­za­leż­nie od sie­bie, zanim zostaną zło­żone w całość.
- Pamiętaj o pra­wie Sturgeona
- Prawdziwy talent pozo­sta­nie rzad­kim dobrem
- Pamiętaj o 10%, Antidotum na prawo Sturgeona
Jeśli poczu­jemy, że zale­wają nas doku­menty do spraw­dze­nia, nie prze­sie­wajmy ich sami. Pozwólmy tłu­mowi zna­leźć naj­lep­sze i naj­ja­śniej­sze dia­menty.
- Społeczność ma zawsze rację
Społeczności potrze­bują osoby podej­mu­ją­cej decy­zję (jak rów­nież pomoc­nej dłoni, kogoś, komu można się wyża­lić i, od czasu do czasu, kogoś, kto zapro­wa­dzi dys­cy­plinę). Możemy pró­bo­wać kie­ro­wać spo­łecz­no­ścią, ale w końcu i tak skoń­czymy podą­ża­jąc za nią.
- Nie pytajmy, co tłum może zro­bić dla nas, ale co my możemy zro­bić dla tłumu.
Crowdsourcing działa naj­le­piej, gdy indy­wi­du­alne osoby lub firmy dają tłu­mowi coś, czego chce. Ludzi przy­ciąga uczest­nic­two, ponie­waż speł­niane są pewne psy­cho­lo­giczne, spo­łeczne lub emo­cjo­nalne potrzeby. A jeśli potrzeba nie zostaje speł­niona, nie biorą udziału.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony dostęp
W natu­ralny spo­sób pożą­damy rze­czy, które są postrze­gane jako eks­klu­zywne lub nale­żące do wybranych.
W grach, by kre­ować wyłącz­ność i nagra­dzać bie­głość wyko­rzy­stuje się poziomy.

Niektóre strony, czy obszary na stro­nie mogą być dostępne tylko dla jej człon­ków (lub tych któ­rzy „zapra­co­wali” na dostęp). „Dostęp” może się rów­nież odno­sić do uzy­ska­nia moż­li­wo­ści korzy­sta­nia z opcji lub narzę­dzi, które nie są dostępne domyślnie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę